カスハラとは、関係の揺らぎが可視化された経営リスクである。
本連載では、RMCAが開催したセミナーで曽我昌子氏が示した視点を手がかりに、カスハラを顧客対応だけの問題ではなく、従業員、取引先、組織との関係や、経営リスクの問題として考えていきます。
カスタマーハラスメントという言葉は、多くの場合、ＢｔｏＣの場面で語られます。
店舗の窓口。
コールセンター。
介護施設。
公共窓口。
サービス業の現場。
そこでは、顧客や利用者から従業員に向けられる暴言、威圧的な態度、過剰な要求、長時間の拘束などが問題になります。
従業員の尊厳と安全を守ることは、企業や組織にとって欠かすことのできない責任です。
しかし、カスハラをＢｔｏＣの顧客対応だけの問題として捉えると、見落としてしまうものがあります。
ＢｔｏＢの取引関係の中にも、同じような構造が存在するということです。
大手企業と取引先。
元請けと下請け。
委託元と委託先。
購買部門とサプライヤー。
発注側と受注側。
そこにも、立場や力の差があります。
要求を断りにくい関係があります。
不合理だと感じても、取引への影響を考え、受け入れざるを得ない空気があります。
そして、その関係の中では、自社の社員が相手を追い詰める側になってしまうことがあります。
ここでいう加害者とは、特別に悪意を持った人だけを指すものではありません。
相手を傷つけようと考えている人だけでもありません。
むしろ見えにくいのは、本人が自らの言動を「通常の業務」や「正当な交渉」だと思っている場合です。
価格を下げるよう強く求める。
対応が難しい短納期を迫る。
必要性が明確でない資料を繰り返し提出させる。
本来は自社が負うべき負担を、取引先へ転嫁する。
社内行事への協賛を、当然のように求める。
断れば、次の取引に影響するかもしれない空気をつくる。
発注側から見れば、一つひとつは仕事上の調整や交渉に見えるかもしれません。
価格、納期、品質、仕様を調整すること自体は、企業間取引に必要な行為です。
問題は、相手に断る余地があるかどうかです。
要求の理由が説明されているか。
相手の事情を聞いているか。
負担を一方的に押しつけていないか。
拒否や異論によって、不利益を受ける関係になっていないか。
受け手側が、
断れない。
言い返せない。
不合理だと思っても、関係を失うことが怖い。
担当者の機嫌を損ねれば、取引全体に影響する。
社内に持ち帰っても、「仕方がない」と言われる。
と感じているならば、その取引関係は、すでに対等なものではなくなりつつあります。
ここで起きているのは、単なる価格交渉や業務調整ではありません。
関係の品質が低下しているのです。
日本の企業社会には、長く「下請け」という言葉で表されてきた構造があります。
もちろん、すべての企業間取引が不健全だということではありません。
多くの企業が、取引先を重要なパートナーとして位置づけ、品質向上、技術開発、安定供給のために協力しています。
一方で、長年の取引慣行の中で、力の差が固定化してしまうこともあります。
強い立場にいる側は、自分たちの要求が相手に与える影響に気づきにくい。
弱い立場にいる側は、不満や違和感を口にしにくい。
担当者同士のやり取りは、経営から見えにくい。
問題が起きても記録されず、個別の出来事として処理される。
このような状態では、社員は個人の力だけで相手に向き合っているわけではありません。
企業の規模、発注権限、取引継続への影響力という、組織の力を背負って相手に向き合っています。
本人に威圧する意図がなくても、その立場から発せられた言葉は、相手にとって強い圧力になることがあります。
さらに、要求を出す社員自身も、組織内から圧力を受けている場合があります。
原価を下げなければならない。
納期を短縮しなければならない。
目標数字を達成しなければならない。
上司から求められた条件を、何としても通さなければならない。
社内で受けた圧力が、そのまま取引先へ転嫁される。
その結果、社員は、自分も追い込まれながら、別の誰かを追い込む側になってしまいます。
だからこそ、社員の言動だけを注意しても、問題の根はなくなりません。
そこには、いくつもの問題が重なっています。
取引先には、不安、不信、諦め、怒りが蓄積していく。
本来は共に価値を生み出す相手が、コストを下げ、要求を受け入れさせる対象へと変わっていく。
何を求めてよく、何を求めてはいけないのかという境界線が共有されていない。
取引先や社員が違和感を伝える相談経路も整っていない。
さらに、
「昔からそうだった」
「この業界では普通だ」
「取引とはそういうものだ」
という言葉が、不健全な慣行を正当化します。
社員が加害者になる背景には、本人の資質だけでなく、組織の目標、評価、判断基準、相談体制、そして長年の慣行があります。
もちろん、個人の言動が問われなくてよいという意味ではありません。
威圧的な態度や、相手の立場を利用した不当な要求は、個人としても慎まなければなりません。
しかし、それを個人の問題だけに閉じれば、別の担当者が同じことを繰り返します。
なぜ、その要求が当然のように出されたのか。
なぜ、相手が断れない関係になっていたのか。
なぜ、取引先の違和感が自社へ戻ってこなかったのか。
なぜ、現場の社員は社内からの要求をそのまま外部へ転嫁したのか。
なぜ、取引先との関係を確認し、見直す仕組みがなかったのか。
そこまで見なければ、カスハラ対策は、社員への注意喚起だけで終わってしまいます。
前回、カスハラを「関係の揺らぎ」として捉えました。
その揺らぎは、顧客と企業の間だけで起きるものではありません。
企業と従業員の間にも起きます。
上司と部下の間にも起きます。
委託元と委託先の間にも起きます。
発注側と受注側の間にも起きます。
力の差があり、相手が声を上げにくい関係であれば、どこにでも起こり得る問題です。
ここで問われるのは、企業が取引先をどのような存在として見ているかです。
単なる外部業者なのか。
価格を下げる相手なのか。
無理を聞いてもらう相手なのか。
それとも、自社だけでは生み出せない価値を、共につくり、支えている仲間なのか。
取引先を仲間として捉えることは、要求をしないことでも、交渉を避けることでもありません。
互いの事情や制約を理解し、要求の理由を説明し、相手の声を聞きながら、持続可能な条件を探すことです。
必要な境界線を持ち、異論や違和感を言葉にできる関係をつくることです。
相手を対等な主体として見ていれば、要求の出し方は変わります。
難しい条件を求める場合でも、その理由を説明する。
相手の事情を聞く。
負担をどのように分かち合えるかを考える。
一方で、相手を弱い立場の業者としてしか見ていなければ、要求は一方的になります。
相手の沈黙を同意と受け取り、我慢を協力と誤解するようになります。
しかし、沈黙は、納得を意味するとは限りません。
声を上げても変わらないという諦めかもしれません。
取引を失いたくないという恐れかもしれません。
関係品質とは、気持ちのよい関係であることだけを意味しません。
互いの立場を理解し、必要な境界線を持ち、異論や違和感を言葉にできる関係の状態です。
その関係品質を守るためには、組織の仕組みが必要です。
取引先に対して、何をしてはいけないのか。
正当な交渉と、不当な圧力の境界線はどこにあるのか。
無理な要求が発生しそうなとき、社員は誰に相談できるのか。
取引先からの苦情や違和感を、どこで受け止めるのか。
購買や営業の現場で起きている関係の揺らぎを、経営はどう把握するのか。
これらを曖昧にしたままでは、社員は知らないうちに、相手を追い詰める側になってしまうかもしれません。
「被害者も加害者も出さない」
曽我氏が示したこの視点は、カスハラ対策において非常に重要です。
従業員を被害者にしないこと。
同時に、自社の従業員を加害者にもさせないこと。
そのためには、顧客対応の現場だけでなく、サプライチェーン上の関係も見直す必要があります。
自社の社員は、取引先にどのような言葉で向き合っているのか。
どのような要求をしているのか。
その要求は、相手の尊厳や事業の継続を脅かしていないか。
取引先の声や違和感は、自社の中へ戻ってきているか。
経営は、取引先との関係がどのような状態にあるのかを把握しているか。
そこを見直すことが、カスハラ対策であり、関係品質の再設計でもあります。
カスハラは、特定の現場だけで起きる特殊な問題ではありません。
関係に大きな力の差があるところには、どこでも起こり得ます。
だからこそ、企業は問われます。
自社の社員は、守られているか。
同時に、自社の社員は、誰かを追い詰めていないか。
自社の取引は、相手を共に価値を生み出す仲間として扱っているか。
それとも、相手の沈黙や弱い立場に依存する関係になっていないか。
この問いに向き合うことが、関係品質を高める第一歩になります。
次回は、カスハラ対策の中核にある「記録」について考えます。
記録するとは、何を残すことなのでしょうか。
起きた事実と相談内容だけを残せばよいのでしょうか。
それとも、組織がその声をどう受け止め、何を判断し、どのように応答したのかまで残す必要があるのでしょうか。
次回は、記録することを「応答を可視化すること」として読み解いていきます。
本稿は、広報人倶楽部のニュースルームで公開した記事を、RMCA読者向けに加筆・再構成したものです。
特定非営利活動法人日本リスクマネジャーアンドコンサルタント協会（RMCA）
理事長 荒木洋二