ここまで、リスクマネジメントを
「企業の基礎体力」として捉え直してきました。
第1回では、
リスクは、問題が表に現れた瞬間に突然生まれるのではなく、
その前の段階から、兆しや違和感として存在していることを確認しました。
第2回では、
その基礎体力を、
筋力、持久力、柔軟性、バランス、敏捷性という
五つの要素に分けて整理しました。
第3回では、
それらは特別な訓練の場だけで育つのではなく、
日常の会話、情報共有、判断の軸といった、
平時の状態の中で少しずつ形づくられていくことを見てきました。
では、この基礎体力は、
経営の中でどのように育てていけばよいのでしょうか。
まず確認しておきたいのは、
基礎体力は、一度整えれば終わるものではないということです。
規程をつくる。
研修を実施する。
体制を整える。
どれも大切です。
ただ、それだけで企業の基礎体力が十分に育つわけではありません。
実際に問われるのは、
そうした仕組みが日常の中でどう運用され、
どのような判断や対話につながっているかだからです。
制度があっても、
現場が違和感を上げられなければ、
小さな兆しは見過ごされます。
情報共有の仕組みがあっても、
必要な人に届かず、次の判断につながらなければ、
蓄積は起きません。
理念や方針が掲げられていても、
日常の言葉や行動の中で共有されていなければ、
いざというときに判断の軸にはなりません。
つまり、
基礎体力を育てるとは、
何か新しい仕組みを追加することだけではなく、
すでにある仕組み、言葉、関係が、
実際に機能する状態を保ち続けることでもあります。
この意味で、
リスクマネジメントは、
一部門だけの仕事として閉じるものではありません。
法務、総務、管理、広報、現場、経営。
それぞれが持つ情報と感度が、
どこでつながり、
どのように扱われるかによって、
企業全体の耐性は大きく変わります。
特に中小・中堅企業では、
大企業のように細かく分業された仕組みを、
そのまま持つことは難しい場合も少なくありません。
だからこそ重要になるのは、
完璧な制度を最初から整えることではなく、
小さな違和感を見逃さないこと、
情報が止まらないこと、
判断の軸が共有されていること、
そして必要な場面で人が動けることです。
言い換えると、
基礎体力を育てるとは、
企業が日常的に
「気づける状態」
「つなげられる状態」
「迷いすぎない状態」
を保てるようにすることだとも言えます。
そのために経営が果たす役割は小さくありません。
経営は、
問題が起きた後に最終判断を下すだけではなく、
平時にどのような空気を許し、
どのような言葉を残し、
何を見ようとしているのかによって、
基礎体力の育ち方そのものに影響を与えます。
違和感を軽く扱う空気があれば、
敏捷性は育ちません。
短期の効率だけが優先されれば、
持久力は弱くなります。
強い立場の人の意見だけが通る状態では、
バランスは崩れやすくなります。
逆に、
小さな声を拾おうとする姿勢、
情報を残して振り返ろうとする習慣、
何を守るのかを言葉にし続ける営みがあれば、
基礎体力は少しずつ育っていきます。
ここで重要なのは、
基礎体力を育てることが、
単なる防御ではないということです。
問題を小さくする。
崩れにくくする。
回復しやすくする。
それはもちろん大切です。
ただ、それだけではありません。
基礎体力のある企業は、
変化を早く察知し、
関係者との対話を通じて調整し、
必要な修正を重ねながら、
結果として前に進みやすくなります。
つまり、
基礎体力としてのリスクマネジメントは、
守るためだけのものではなく、
持続的に進むための条件でもあります。
今回の4回では、
リスクマネジメントを
危機時の対応技術としてだけではなく、
平時の企業の状態として捉え直してきました。
まだ初期的な整理ではあります。
ただ、少なくとも、
何かが起きた後にだけ考えるのでは遅い、
ということは共有できたのではないかと思います。
リスクマネジメントは、
日常の外にある特別な仕事ではありません。
日常の中で、
どんな会話があり、
どんな情報が流れ、
どんな判断の軸が保たれているのか。
その積み重ねの中にこそ、
企業の強さと脆さの両方が表れます。
だからこそ、
基礎体力としてのリスクマネジメントは、
経営の周辺ではなく、
経営の中に置かれるべきものなのだと思います。
特定非営利活動法人日本リスクマネジャーアンドコンサルタント協会（RMCA）
理事長 荒木洋二