2月は、オリンピック・パラリンピック組織委員会の森喜朗会長による失言で組織が迷走した1か月でした。典型的なクライシスコミュニケーションの失敗として教訓に満ちていますので、今回は、トップの失言時のダメージコントロールについて考えます。
出来なかった４つの失敗と教訓
この問題を一通り振り返ります。
・２月３日、森氏が「女性は発言が長いから理事会は時間がかかる」「競争意識が高いから自分も発言しないといけないと思うようだ」「数字目標を立てて女性の比率を上げるのはいかがなものか」とは発言。（その場で誰も指摘せず）
・２月４日、毎日新聞が森氏の取材に応じ「女性を蔑視する意図はなかった」「辞任を求める声が大きくなれば辞めざるを得ないかもしれない」とコメント
・２月４日、１４時から森氏の緊急記者会見、辞任を否定。森氏の女性蔑視発言だけでなく、謝罪会見は「逆ギレ会見」と呼ばれて批判が殺到
・２月７日、オリンピック・パラリンピック組織委員会が「発言は不適切」と公式見解をウェブ上に掲載。
・２月１１日、森氏辞任の意向、川渕三郎氏が取材に応じて「森氏から会長を打診され、引き受ける意向」とコメント
・２月１２日、川渕氏会長を辞退、組織委員会は、新会長の候補者を選ぶ検討委員会を設置
・２月１８日、橋本聖子五輪相が新会長に就任
下線部分を見ていただきたい。ダメージコントロールは４回失敗していることがわかります。一体どこでどうしたらよかったのでしょうか。
１番目の失敗は３日の会議の場では発言を撤回できなかったこと。失言、言い過ぎは誰もがありがちです。しかし、発言はその場で撤回できれば許されやすいのです。周囲が指摘して撤回させる必要がありました。周囲が気づかなかった、あるいは指摘できなかったのであれば、出席者全員が謝罪する選択もあったのではないでしょうか。
２番目の失敗は、森氏が毎日新聞の取材に応じて「辞任」と自ら言ってしまったこと。この時点での辞任発言は当然のことながら不要で、ここでは、ひたすら恥じ入る態度や反省、心からの謝罪コメントをするだけでよかったのだろうと思います。ここで「辞任」の言葉を出してしまったが故に、午後慌てて辞任を否定する会見にひた走ることになりました。謝罪コメントを文書で出す方法もあっただろうと思います。
３番目の失敗は、謝罪会見です。謝罪の気持ちを伝えるために必要な７つの要素が抜けていました。7つの要素とは、どの発言（１．事実認識）「２．誰に対して」どのようにいけなかったのか、それを恥じる「３．後悔」、申し訳ないという「４．反省」、どう責任をとるか「５．償いの気持ち」、二度としない「６．決意」、７．態度。しかしながら、結果は、残念ながらどれも満たしておらず、逆キレ会見と命名されてしまいました。
そして、４番目の失敗は、時期会長候補だった川渕三郎さんが正式に決まっていないのに、押し寄せた報道陣に「引き受ける」など、べらべらと話をしてしまったことです。
トップがメディアトレーニングを受けていれば、そもそも失言そのものを防ぐことができたでしょうし、発生した際にも、危機管理広報の初動を知っていれば、ダメージコントロールはできたといえます。
仮定と辞任は連動させない
メディアトレーニングとは、カメラ目線で自分がどう見えるのかを客観視する訓練です。具体的には、厳しい質問にも的確に対応し、記者（やカメラ）の背後にいるステークホルダーに対して、言語・非言語のメッセージを発信する表現力を身につける訓練です。外資企業では、役員になったら全員が受ける訓練として定着しています。メディアトレーニングを受けていない社員は取材対応してはいけないというルールを設けている企業もあるほどです。人前での発言の重さと組織の見え方への戦略的広報の視点があります。仮定の話と辞任を連動させてはいけません。これはメディアトレーニングにおいて基本中の基本です。
今回の森氏発言問題では、ロイターとブルームバーグから相次いで取材がありました。いずれも、発言そのものだけでではなく、「組織としての広報戦略のあり方をどう思うか」でした。日本でも広報戦略といった言葉は頻繁に使われていますが、個人の見え方、スキル訓練が研究も含めて手薄であることは否めません。日本広報学会で個人の表現スキル研究をしているのが私一人であることからも組織の広報戦略としての位置づけの中で意識されていない実感を持っています。
日本では、2000年の集団食中毒事件の記者会見で「オレは寝ていないんだ！」社長発言をきっかけに、「うちのトップも言ってしまいそう」と危機感を募らせ、実施する企業が増えてきました。実はここが日本の悲劇だったのかもしれません。本来、メディアトレーニングは、危機管理の視点だけではなく、平時において新製品発表会でのウォーキングプレゼンテーションなど魅力をより効果的にアピールする訓練でもあります。危機管理から浸透してしまったために、メディアトレーニング＝危機管理、のイメ―ジがついてしまいました。私はそのイメージを払拭させるため、2015年に外見リスクマネジメントを提唱しました。平時からカメラ目線で楽しみながら戦略的に表現力を磨いてほしいからです。偶然ではありますが、同じ年に、東証を金融庁が取りまとめた「コーポレートガバナンスコード」に役員のトレーニングについて明記されました。
【原則４－14．取締役・監査役のトレーニング】 新任者をはじめとする取締役・監査役は、上場会社の重要な統治機関の一翼を担う 者として期待される役割・責務を適切に果たすため、その役割・責務に係る理解を深めるとともに、必要な知識の習得や適切な更新等の研鑽に努めるべきである。このため、上場会社は、個々の取締役・監査役に適合したトレーニングの機会の提供・斡旋やその費用の支援を行うべきであり、取締役会は、こうした対応が適切にとられているか否かを確認すべきである。
広報やリスクマネジャー、秘書といった周囲の方々は、トップの表現力訓練に目を向けてほしいと心から思います。個人の資質の問題だとか、「トップに言えない」ではなく、トップコミュニケーションは重要な組織の広報戦略として組み込むこと。そして、いきなりトップを訓練するのではなく、まずは自分がその力を身につけること。これまでのメディアトレーニングを振り返ると、そもそもスピーチ原稿の組み立てがよくない、事前の雰囲気作りができていない。提案する前に、自ら身につけた上で提案すれば、説得力は増しますし、いつでもトップの傍で支えることができるのではないでしょうか。
RMCAチャンネル
リスクマネジメントジャーナル「森氏発言、謝罪が感じられない訳」
https://www.youtube.com/watch?v=fyKDEn-8o88&t=41s