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第１６回 リスク危機管理的視点で見たトヨタのリコール問題（２）
３．トヨタに求められていた行動
――――リスク危機管理論から見て
前月、「２．トヨタのリコール問題における分析」では、生じた主要な事象について分析したが、それでは、トヨタはどのように行動するべきだったのであろうか。これについてリスク危機管理論の視点から考えてみよう。
リスク危機管理論の詳細について述べる紙数はないが、リスク危機管理論の考え方のうち、特にこの検討に関連するポイントを述べておきたい。
まず、第一に、リスク危機管理論は、ただリスクを減らせば良い、危機にならなければ良いとの考え方ではないことである。むしろ、①目的や使命を達成するためには、積極的にチャレンジし、必要なリスクはとるべきであるがその内容は吟味したものでなければならない、②リスクが発現し危機となったときに十分対応可能なようなリスクの取り方をすべきである、③危機が起こることは覚悟の上なのであるから、その危機による被害およびその対策のためのコストと得られる利益との均衡を図る必要がある、とする。すなわち、積極的にチャレンジするが、不必要なリスクを回避し、そのチャレンジが効果的であるように条件整備をするためにリスク危機管理を行うのである。第二に、環境条件はどんどん変化する。したがって、その変化に合わせて、常に最適化するようにリスク危機管理のやり方を変えて行かなければならない。そのための手法としてはPDCA（Plan, Do, Check, Act）サイクルによるスパイラル的発展を使う。第三に、人間はミスをするのは避けられない。したがって、それをチームプレーによって補う。そのため、それが十分機能するように組織カルチャーを醸成し、維持発展させる必要がある。そのような活動は経営の重要な一部である。第四に、リスク危機管理は、人間社会の中で人間が行うものである。したがって、平常時のリスクコミュニケーションおよび危機発生時のクライシスコミュニケーションが非常に重要な役割を担っており、人々に違和感や反感をもたれないよう、かつ、真実が正確に伝わるように行わなければならない。第五にリスク危機管理はダイナミックプロセスであり、常時、変化している。したがって、常に、リスクおよび危機の状況、ならびに、リスク管理業務実施状況を監視し、先読みをしながらリスク危機管理が全体として最適のものとなるように努めなければならない。
リスク危機管理の標準的アプローチとしては、図表1「リスク危機管理の進め方」が想定される。その中で、とくに重要な事項は、図表２に示す「リスク危機管理の重要５ステップとトータルマネジメント」である。この内容を説明することは、字数の関係から省略せざるを得ないが、トヨタについて述べる中で次第に明らかにしていきたい。
それでは、リスク危機管理論の視点からトヨタはどのようにすべきであったのかを考えてみる。
（１） リスク対象の把握と優先付け
リスク危機管理の具体的な実行におけるスタートポイントはリスクをリストアップして主要なリスクを把握し、その上で危機となったときの被害の大きさや緊急性、影響の大きさなどを総合的に勘案し、リスク対応の優先順位をつけることである。このようにすることによって、リスクの俯瞰的全体像が見えることになる。もちろん、はじめから完全なものはできるはずはないが、前述のPDCAサイクルを何回か回すことによって、より妥当なものとなっていく。
トヨタの場合、戦線が伸びきっているという渡辺社長（当時）発言があったのであり、いろいろなリスクが存在することは漠然とは認識されていたのであろうが、リスクの抽出と認識、その分析とそれによる優先度付けなどが行われていたように思えない。特に、アメリカにおける地位の変化がもたらすリスクには気が回らなかったような印象である。
（２） リスクへの事前対応
優先度付けが行われている場合においては、その優先度が高いものから、①リスクの回避策をとる、②リスクの軽減策を取る、③リスクそのものについては特に対策は取らないが、危機となったときに備えた準備行動を取るなどのリスク対策を行う。しかしながら、ビジネスにおいては、リスクが生じている原因はビジネスの実行のために必要なものが多いから、回避策を取りうる例は非常にまれである。したがって、業務の進め方の変更、リスクの他への転嫁、バックアップ措置の実施などの軽減策を取ることが多い。また、時間的要素やコスト、環境条件などを勘案して、危機になる可能性を許容し、準備行動のみにとどめる場合も少なくない。まれには、準備行動もなく、一発勝負をかける例もないではないであろうが、そのような場合でも、日ごろからのリスク危機管理活動の経験に基づく判断と覚悟があるべきである。
トヨタの場合、報じられている行動の様子から、リスク対象は把握されていなかった可能性が高い。そのため、各リスク課題についてのリスク対策は行われていない。また、リスクが発現した場合すなわち危機となったときの対応の仕方についてもしっかりとした考え方が確立されておらず、加えて、後で述べるリスクの監視が行き届いていなかったと考えられる。そのため、クレームの申し出や米国運輸省道路交通安全局の調査が始まったとき、それが企業として危機あるいは危機の前兆である可能性に気付かず、危機の認識が遅れたように窺える。
リスクコミュニケーションは、リスクに対する企業としての考え方や対処方針、リスクの存在あるいはその可能性、さらにはそれらの個別リスクに対する対象方法などを関係者に伝達するとともに、逆に、相手側からの意見や反応、時にはこちら側の気づかなかった問題などを入手し把握する行為である。これは、リスクが潜在している場合に、リスクの発見や監視の一助ともなる。
トヨタの場合、顧客との関係においてリスクコミュニケーションの役割を担うのは各販売店およびその従業員である。したがって、彼らを巻き込んだ総合的コミュニケーション戦略が必要である。特に、ハイブリッド、回生ブレーキの導入など新しい技術、新しい方式などの導入においては、それに伴うリスクあるいはリスクとは言わないまでも顧客が持つであろう違和感などについてのリスクコミュニケーションを十分行う必要がある。
（３） リスクの監視の問題
ビジネスをやっていれば、リスクは付き物である。リスクはゼロにはできない上に、リスクを恐れているばかりではビジネスで成功を収めることはできないから、積極的にリスクを取って行く姿勢は欠かせない。その場合、リスクが発現する、すなわち危機状況になる可能性を常に念頭に置いて、リスクが発現しそうになった予兆の段階で対策を取り、危機となるのを防ぐ、あるいは、危機になってしまっても、素早く対応することで、危機の拡大を防ぎ、被害の最小化に努めなければならない。その為にはリスクを監視し常にリスクの状況を掌握しておくことが不可欠である。
今回の一連のトヨタの行動を見ると、この点に関して欠けていたのではないかと思われる。とくに、問題の舞台は主としてアメリカであったが、顧客との接点はディーラー（販売店）であるにもかかわらず、ディーラー網がリスク監視の一翼であるとの認識はほとんどなく、ディーラーからの安全情報を入手する努力あるいはそれを重視する視点が弱かったように思える。そして、売れ行きを守る視点がもっぱら先行していたのではないかと考えざるをえない。
（４） 危機への対応の問題
危機への対応がクライシスマネジメントであるが、そのもっとも重要な点は早期認識と対応の素早さであり、次いで、資源の逐次投入をせず、十分自己の問題処理能力が高まるのを待って一瀉千里に行動を起こし、確実に対処することである。そのためには、危機が認識されたら、全社一丸となってクライシス（危機）管理モードに入り、危機に対応する。しかし、それだけではなく、クライシスの発生およびクライシス管理モードに入った結果生ずる新しいリスクを分析し、その新たなリスクに対する予防的措置を取ることも必要である。クライシス管理モードにおいては、トップを中心とする司令塔機能の役割が重要であり、そこへ情報を集中し、トップは全体を俯瞰的に見ながら、タイミングとステップの踏み方に十分配慮しながら、企業の全機能を駆使して短期間に危機を終了させるように努める。
クライシス管理モードにおいては、クライシスコミュニケーションに特別に配慮する必要がある。その実施にあたっては、トップの危機対応におけるリーダーシップを顕示し、問題解決の強い意志を示す必要がある。その時に重要なことは、企業が社会的責任を負っているという意識であり、社会の一般基準に従って行動することが不可欠である。社内の論理や主張を前面に出すことは良い効果を生まない。
トヨタの場合、米国運輸省道路交通安全局のカムリ等の急加速事故に関する調査が始まった２００４年、遅くとも、アクセルペダルの戻りに関するクレームの出た２００７年にはクライシスモードに入っているべきであったと考えられる。しかし、実際にクライシスマネジメントの基本に従って行動され始めたのは２００９年末か２０１０年初めのような印象がある。また、「運転者のフィーリングの問題」などの発言はクライシスコミュニケーションの観点からは、不適切な発言であった。さらに、ことはブレーキやアクセルの動きに関連した車の安全性に関することであり、世界のトップ企業に生じた問題であること、アメリカにおいてはトヨタは外国企業であることを考えれば、問題が非常に大きなものとなることは予想できたはずであり、それにふさわしいクライシスマネジメントが必要であったと思われる。
（５） リスク危機管理のトータルマネジメント
リスク危機管理においては、トップの権限と責任において実施すべきことが非常に多い。そこにトータルマネジメントが格別重要である所以がある。それは、リスク危機管理においては、①すべての欲求を満たすことはできず、取捨選択を迫られることが多いこと、②それに投入できる資源には限界があること、③かけられる時間にも限度があり、時には即断即決が必要なことも多いこと、④不確定要因が非常に多く、経験と勘で補わなければならないこと、⑤有無を言わさず実行に移すことが必要なことも多いこと、⑥幅広い責任を負わなければならないことなどの特徴があり、トップ以外にそのような力を持つものはないと思われるからである。
リスク危機管理のトータルマネジメントでは、経営者は、リスク危機管理の基本方針を示し、実行状況をレビューし、指導を行って、リスク危機管理業務の必要な補正や変更を行い、全体として的確にリスク危機管理が行われていることを確認することが必要である。その実行に当たっては、全体を俯瞰的、統合的に眺めて行動し、部分的矛盾は許容して全体の最適化を目指さなければならない。また、トップダウン的リーダーシップが不可欠であり、しかも、環境変化に合わせて常に調整や最適化が必要である。したがって、経営者は、リスク危機管理の指導監督を常時意識して行うことが求められる。
トヨタの場合、（１）から（４）に述べたようにリスク危機管理には多くの問題があった。ということは、このトータルマネジメントが十分機能していなかったと考えざるを得ない。
４．トヨタに今後求められること
この章では、リスク危機管理論の視点から見てトヨタは今後どのようにするべきかについて考えてみよう。
前月の原稿を書いて以降、３月３０日に、トヨタはグローバル品質特別委員会を初開催して不具合情報の収集を強化することを決めたと報じられている。また、４月１３日には「コンシューマー・レポート」誌が「レクサスGX４６０が横滑りしやすい。」と報じ、それに応えてトヨタは全世界での生産をおよび販売を中止した。次いで、１９日には合計約３万４千台をリコールまたは自主回収により改修することを発表した。また、同じく１９日、米国運輸省が科したアクセルペダルに関連した制裁金の支払いに応じる姿勢を明らかにした。ただし、米国運輸省がその制裁金の理由として主張している「報告義務違反、不具合を隠ぺいしようとした。」という点については、報告義務違反は認めつつも、隠ぺいの意図はなかったと発表した。このような流れは、クライシスマネジメントがようやく動き出したとの感を抱かせる。制裁金の問題については、今後予想される各種訴訟をも考慮した十分なリスクアセスメントを経てトヨタがこの結論に達したものと信じたい。また、今後はそのリスクアセスメントの結果を活用しつつ、必要な準備、クライシスコミュニケーションなどが行われていくことを期待する。
しかし、今回の騒動の端を発したのは技術的問題でも、騒動にまで拡大したのはリスク危機管理に問題があったからにもかかわらず、最近の一連のトヨタの対応が、品質管理の問題との視点で行われている点には大いに疑問がある。
設計における考慮不足、調達資材の品質の不安定、顧客の車の使い方への配慮不足などがあったとしても、当初からこれらについて１００％の完全さを求めることは、不可能と言わざるを得ない。また、それを求めれば、開発費は膨大なものとなるに違いなく、新製品や新技術の導入、あるいは、新しいマーケットや新しい調達の場の利用によるイノベーティブな商品の提供、新しい事業の推進などは、停滞したものにならざるを得ない。そうすれば、アメリカビッグスリーが辿った道となろう。
今回の騒動の原因は、トヨタの経営において、販売店をも含めたトータルシステムとしてのリスク危機管理が機能しなかったところにある。その中身についてはすでに述べた。問われなければならないのは、トータルマネジメントであり、また、販売部門の現状把握力、リスク分析能力およびクライシスマネジメント力の低さである。さらに、広報部門のリスクコミュニケーションおよびクライシスコミュニケーションについても疑問符を付けざるを得ない。
今後、トヨタは、新しいマーケットを求めて開発途上国に積極的に出ていく、環境問題・資源エネルギー問題等の新しい社会的条件にあわせて製品を作っていく、企業間競争が激しくなり、新しい視点でコストダウンを図ったり、製品に新しいコンセプトを持ちこんだりすることによって他との差別化を図っていくなどの新しいチャレンジがますます必要となるに違いない。そこには多くの新しいリスクを含んでいるはずである。トータルシステムとしてのリスク危機管理に着目せず、個別のリスクを減らすことばかりに注目していては、企業の活力は急速に失われ、競争力を失っていくことになりかねない。
以上のような視点も持ちつつ、当面、次のような努力が必要であると考えられる。
（１）リスク危機管理を踏まえた社内意識やカルチャーの醸成
本件に関するこれまでのトヨタの動きをみるかぎり、そもそもリスク危機管理的発想があったのかどうかさえ、疑問に思えてくる。「戦線が伸びきっている」という渡辺社長（当時）発言があったのであり、リスクが存在することは漠然とは認識されていたであろうが、リスクの抽出と認識、その分析とそれによる優先度付けなどが行われ、リスクに対して具体的な対応がなされていたとは思えないのである。特に、アメリカにおける地位の変化やそれに伴う風当たり、そして、安全問題が与える影響の大きさなどに気が回らなかったような印象である。また、そのような状況の下では、リスクコミュニケーションなどのリスクに対する事前の対応はほとんどなかったと考えられる。結局は、リスク危機管理を踏まえた社内意識やカルチャーが不足していたことに起因すると言えるであろう。したがって、経営陣以下全社員がリスク危機管理を行う意識を持ち、研修し、そのコンセプトおよび基本的手法を身につけるとともに、それの実行に高い価値を持たせる風土を確立するべきであろう。
（２） リスク危機管理の視点に立った本騒動に対する対応、
―――特に、クライシスコミュニケーション
「ようやくクライシスマネジメントが動き始めた」との印象は前に述べたが、今トヨタに最も必要なことは、トップおよび経営陣が問題に真正面から向き合っているという印象を外部に与え続けていくことである。そして、顧客の安全を確保するために万難を排して努力する企業としての信頼感を確立するために、販売店を含めたオールトヨタが一丸となっていることを示すことである。そのためには、改善措置の具体的中身の積極的情報開示が不可欠であり、また、積極的なクライシスコミュニケーションが必要である。
その際、まず必要なのは販売店をも含めた従業員へのコミュニケーションである。最前線で危機に直接対峙するのは従業員であり、また、クライシスコミュニケーションの具体的実行のほとんどが従業員の手にゆだねられているからである。従業員の危機を克服しようという熱情と工夫、そして団結もまた不可欠である。次いで、あるいは、平行してマスメディアや一般顧客へのコミュニケーションが求められる。これまでの例によると、ややもすると広報部門のコミュニケーションの努力がマスメディア対策に陥りがちなことに留意が必要である。なお、時には、一般顧客や市民に対する直接のコミュニケーションも大いに役立つ。
（３） リスクアナリシスを十分伴った大胆な信頼回復施策
トヨタに現在最も求められることは、失われた信頼を取り戻すことである。そのためには、着実な信頼のための努力、たとえば、品質管理強化なども必要であるが、前述のとおり、今回の騒動がリスク危機管理能力の欠如にあったことに鑑みれば、リスク監視システムの構築、リスクアナリシス結果の積極的公表とリスクコミュニケーションの実施など大胆な信頼回復施策を取ることが求められている。それは、世の耳目を集めるような大胆かつ斬新なものであることが重要である。その具体化にあたっては、それらの施策のリスクアナリシスを行い、その具体的な内容、進め方などついて十分検討したものであるべきである。
（４） リスク危機管理能力を十分考慮した人事
リスク危機管理はトップダウン的性格が強く、組織のリーダーおよびそのマネジメントチーム構成員の性格や能力が影響するところは非常に大きい。その意味で、マネジメントチームメンバーの組合せやリーダーのリスク危機管理能力を十分勘案した人事配置が不可欠である。
（５）早期のクライシス管理モードの終了とリスク管理モードへの移行
クライシス管理モードの体制は、緊急時のものであり、必ずいろいろな点で無理をして居る。いびつな状況が存在すると言って良い。どうしても、当面の問題に行動が集中しがちであるし、はつらつとした積極的、前向きの心意気は失われがちである。また余計なコストがかかることも多い。したがって、できるだけ早期にクライシス管理モードを終了し、通常のリスク管理モードに移行することが好ましい。関係者は、明確にクライシス管理モードから脱するターゲット日を決め、１日も早くクライシス管理モードを脱するとの決意を持ってもらいたい。
５．おわりに
今回の事態は、カイゼン、ジャストインタイム、トヨタ生産方式等を考案し、日本及び世界の製造業のモデルとされてきたトヨタに起こっただけに非常に残念なことである。そのことに対し、トヨタの多くの従業員が非常に悔しい思いを抱いているに違いない。また、日本国民の中にも同様の思いを抱いているものは少なくないと思われる。
海外における生産や販売の拡大を通じた急速な国際化、ハイブリッド車の開発と世界的販売などのトヨタのチャレンジがここでつまずいた印象を与える。しかしながら、今まで培ってきたそのチャレンジ精神は大いに賞賛されるべきものであり、そのような気持ちおよび行動は、トヨタにとってのみならず、我が国の多くの企業にとって必要なものである。このような騒動が起こると、ややもすれば慎重さが強調され、萎縮して、行動が消極的になりがちである。しかし、そのようなチャレンジ精神を抑えた行動は、開発途上国企業の厳しい追い上げ、国際的なマーケット構造の変化、他の先進国企業のこれまでの蓄積や経営力を生かした活動などの中で、競争力の大きな低下につながると考えられる。リスク危機管理を積極的に活用すれば、大いにチャレンジ精神を発揮しつつも、そのリスクの発現による害を対処できる範囲内に抑えることは十分可能であるから、トヨタが今回の騒動にくじけず、進取の精神を持って国際競争のなかで勝ち抜いて行って欲しいものと考える。
なお、今回の問題は優れてマネジメントの問題と言えるであろう。トヨタのマネジメントは我が国では決して遅れたレベルのものではないはずである。トヨタの抱える問題は我が国の企業が共通して抱える問題であるとも言えるであろう。その意味で、今回の問題をきっかけとして、我が国企業において十分なリスク危機管理が行われるようになり、我が国企業が、一段とたくましく、積極的にリスクをとりながらも、しなやかに競争に生き残り発展していくようになることを期待したい。 |
